L’art de la critique constructive

Pour un manager, formuler les reproches et attentes vis-à-vis des collaborateurs n’est pas toujours facile. Toutefois, avant de parler des reproches, il est toujours utile se se remémorer les obligations (formelles et morales) des personnes concernées, dans les contexte professionnel : aussi bien celles du manager que celles des membres de son équipe. Leur travail consiste à effectuer les taches « métier » et en même temps, avoir un comportement conforme aux attentes de la société : être courtois et ponctuel, soigner son image, communiquer avec précision, observer les règlements internes.

Je dirais donc que formuler clairement les attentes et les règles du jeu est un préalable pour toute réclamation ultérieure. Ensuite, le premier pas, le plus important lorsqu’il s’agit de faire des reproches, est de s’assurer de la réalité des faits. Sans des à priori ni engagement émotionnel, dresser un tableau neutre de la situation : quel projet n’a pas été rendu dans les délais ? Qui sont les personnes ayant travaillé là-dessus ? Quel est l’état actuel de l’avancement ?

En ce qui concerne les principaux défauts dans ce domaine, celui qui a des conséquences particulièrement dévastatrices, c’est de faire des reproches personnelles (« Vous êtes incompétent ! ») au lieu des factuelles (« Le dossier que vous avez préparé est incomplet »).

Un autre piège est de confondre les faits (objectifs, mesurables, inchangeables dans le temps : « Les plans ont été fournis le jour tel ») avec les jugements (subjectifs et changeables : « Les plans ont été fournis en retard et manquent de précision »).

Comment reconnaît-on alors un manager qui sait donner un feedback dur et honnête, et en même temps se faire apprécier par ses collaborateurs pour la qualité de sa communication ? Tout d’abord, par le niveau du dialogue professionnel, basé sur les faits et mené selon les critères clairement établis : valeurs de l’entreprise et règles de conduite générales : le respect et la courtoisie. Qui dit « dialogue », dit aussi « l’écoute », aidée par les questions pertinentes : stimulantes et ouvertes – celles auxquelles il est impossible répondre par un simple « oui » ou « non ».

La méthode de management opposée, le discours descendant à sens unique et cherchant un bouc émissaire à chaque situation de difficulté, prêtant l’oreille aux bruits des couloirs, sans un échange franc et direct, mine la confiance des équipes en leur dirigeant et aboutit sur le taux d’erreurs et d’absentéisme élevés, la mauvaise ambiance sociale et à long terme au turnover important parmi le personnel.

Une fois les faits et les responsabilités établis, le manager a plusieurs options pour procéder aux reproches. Il peut recadrer et donner un ordre direct qui sera exécuté, avec plus ou moins d’enthousiasme, mais sans impact durable. Sans discussion ou explication approfondie, il obtiendra au mieux l’exécution de sa consigne, et rarement l’adhésion de l’employé et son engagement futur. Au contraire, s’il lui pose une question pertinente poussant à réfléchir et chercher des solutions, notre manager multiplie les chances d’amélioration chez son collaborateur. C’est précisément à ce moment que le manager fera aussi preuve de sa capacité d’écoute et son habilité à complimenter d’une manière mesurée et fondée les initiatives qui lui seront exposées. Sans nécessairement les accepter et mettre en œuvre, mais pour transmettre à son interlocuteur le message sous-entendu : « Je t’entends et j’apprécie tes efforts ». Cela paraît simple, à quelques exceptions près. La première, c’est que le plus souvent la critique se fait « à chaud » et à ce moment les personnes concernées peuvent manquer de recul pour discuter calmement et factuellement. La deuxième, c’est le préalable de la bonne foi du manager et de l’employé. Et enfin la troisième, c’est le facteur temps qui est la ressource la plus contraignante en business et non extensible. Parfois, c’est la nature de la situation qui la rend urgente, p.ex. quand la vie et la sécurité des Hommes et des équipements est en danger. Indépendamment de ces cas particuliers où la vraie urgence emporte sur le recul, l’entreprise contemporaine met aussi la pression sur tous les profils des équipes afin de produire davantage et plus vite encore, en ne laissant pas beaucoup de temps aux managers à consacrer à ces moments d’échanges interpersonnels, si nécessaires à la bonne gestion d’une autre ressource inestimable qui est le Capital Humain.