Warning: Attempt to read property "permalink" on false in /home/malgorzatasaadan/public_html/wp-content/plugins/wordpress-seo/src/context/meta-tags-context.php on line 297 {"id":6380,"date":"2025-06-29T12:17:45","date_gmt":"2025-06-29T12:17:45","guid":{"rendered":"https:\/\/malgorzatasaadani.com\/?p=6380"},"modified":"2025-06-29T12:17:48","modified_gmt":"2025-06-29T12:17:48","slug":"le-changement-entre-la-peur-et-lespoir","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/malgorzatasaadani.com\/fr\/le-changement-entre-la-peur-et-lespoir\/","title":{"rendered":"le Changement: entre la peur et l’espoir"},"content":{"rendered":"

\u00ab Ta panta rhei \u00bb<\/em> – pr\u00f4nait H\u00e9raclite d\u2019\u00c9ph\u00e8se vivant dans la Gr\u00e8ce antique au VIe<\/sup> si\u00e8cle avant notre \u00e8re. Autrement dit : tout coule, le monde est en mouvement perp\u00e9tuel<\/strong>. Quelle autre doctrine pourrait mieux illustrer la th\u00e9matique du changement ? Car nous changeons un peu chaque jour, marqu\u00e9s par les nouvelles exp\u00e9riences, par nos r\u00e9flexions, par les rencontres et m\u00eame simplement par le temps qui passe.<\/p>\n\n\n\n

Dans le contexte de l’entreprise, le changement est inscrit dans le cahier des charges de toute activit\u00e9 : le march\u00e9 change, les technologies changent, les ressources humaines changent, les moyens de communication et de paiement changent, les lois changent et m\u00eame le climat change. Comment pr\u00e9tendre dans ces conditions \u00e0 la constance immuable ? Les entreprises qui restent \u00e0 flot sont celles qui n’ont jamais arr\u00eat\u00e9 d’innover, et donc de changer.<\/p>\n\n\n\n

Le changement dans le monde professionnel, dans la conscience collective, est pourtant li\u00e9 \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements marquants et isol\u00e9s, et associ\u00e9 \u00e0 quelque chose de difficile, souvent subi et parfois m\u00eame n\u00e9gatif. Un nouvel organigramme, un nouveau logiciel ou une plate-forme de travail, un nouveau chef \u2013 suscitent quasi unanimement de l’appr\u00e9hension en premier temps. Du point de vue objectif, le plus souvent les changements sont porteurs d’am\u00e9liorations et d’innovations int\u00e9ressantes, mais quand ils sont mal introduits, mal expliqu\u00e9s et n\u00e9cessitent un temps d’adaptation pour montrer leur efficacit\u00e9 par rapport \u00e0 \u00ab l’ancien \u00bb – ils \u00e9voquent rarement l’enthousiasme et l’adh\u00e9sion spontan\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Face au d\u00e9fi du changement<\/strong>, le plus important en premier temps, c’est de prendre conscience quels en sont les enjeux r\u00e9els et pratiques, et aussi quel est son impact sur l’organisation<\/strong> et la psychologie des \u00e9quipes<\/strong>. Le premier volet est d’habitude assez bien ma\u00eetris\u00e9, chiffr\u00e9 et document\u00e9. Par contre, la compr\u00e9hension de l’attitude humaine face au changement est souvent n\u00e9glig\u00e9e, voire ignor\u00e9e aussi bien des dirigeants, que des employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Ces \u00e9tapes marquantes, \u00e0 forte port\u00e9e en risques, sont tout naturellement abord\u00e9es avec la peur, dans toutes ces variantes et d\u00e9clinaisons : l’angoisse, l’appr\u00e9hension, l’inqui\u00e9tude, la panique, la terreur… La peur<\/strong> de perdre la stabilit\u00e9 existante ou les acquis, la peur de l’inconnu, la peur de ne pas \u00eatre \u00e0 la hauteur, la peur de d\u00e9voiler ses faiblesses, la peur des sanctions, la hantise du ridicule. Individuelle ou collective, cette peur peut provoquer un mouvement de r\u00e9sistance aux sein des \u00e9quipes, et m\u00eame une psychose menant \u00e0 un conflit g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, la m\u00eame situation de changement peut \u00e9galement \u00eatre abord\u00e9 avec l’esp\u00e9rance et l’optimisme<\/strong> (ce qui n’exclut pas le r\u00e9alisme<\/strong>) : quand les personnes concern\u00e9es sont dot\u00e9es de la bonne curiosit\u00e9 de l’avenir, d’un d\u00e9sir de progr\u00e8s et du sens de challenge. De plus, une situation de d\u00e9part jug\u00e9e d\u00e9favorable, peut carr\u00e9ment encourager le changement chez ceux qui estiment qu’ils n’ont rien \u00e0 perdre, ou autant \u00e0 gagner.<\/p>\n\n\n\n

Pour assurer \u00e0 tout projet visant le changement, ses chances de r\u00e9ussir, il est indispensable de tenir compte et bien g\u00e9rer le facteur humain<\/strong>. Car ce sont les hommes et les femmes directement concern\u00e9s par le changement, qui vont soit le porter \u00e0 bout des bras comme \u00e9tant le leur, soit le rejeter en bloc, m\u00eame s’il est viable et n\u00e9cessaire \u00e0 l’activit\u00e9 (ou \u00e0 la simple survie) de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Introduire le changement se pr\u00e9pare : en amont, pendant et en aval<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

En amont, faire participer<\/strong> les \u00e9quipes \u00e0 l’\u00e9laboration du nouveau syst\u00e8me, \u00e0 travers le recueil de leurs remarques et id\u00e9es novatrices (p.ex. lors des brainstormings) ou encore la consultation des nouveaux projets avant que leur forme d\u00e9finitive ne soit adopt\u00e9e. Parall\u00e8lement, les managers de proximit\u00e9 entreprennent le travail d’introduction et d’explication du changement futur, tout en restant \u00e0 l’\u00e9coute, pour pr\u00e9parer au mieux les gens \u00e0 ce qui les attend. C’est une \u00e9tape cruciale parce que faute de bonne communication, la rumeur prend sa place et se propage par les voies parall\u00e8les. Et une fois la peur ou le doute install\u00e9, on a beaucoup de mal \u00e0 reprendre la main et rester dans le factuel.<\/p>\n\n\n\n

Il arrive souvent que les changements mal pr\u00e9par\u00e9s tombent \u00e0 l’eau par la simple r\u00e9sistance des gens qui sont concern\u00e9s. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui est arriv\u00e9 \u00e0 une tentative tr\u00e8s louable d’une soci\u00e9t\u00e9 de transport en commun qui voulait faire porter \u00e0 ses conducteurs les tenues de fonction. De bon go\u00fbt, financ\u00e9s par l’entreprise et donnant une identit\u00e9 visuelle coh\u00e9rente, ces uniformes ont \u00e9t\u00e9 rejet\u00e9s en bloc par le personnel et le projet a \u00e9t\u00e9 finalement abandonn\u00e9. Pourtant, dans le monde entier, de nombreuses compagnies de transport m\u00e8nent une telle politique du Dress Code avec succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n

Alors, comment proc\u00e9der pour faire adh\u00e9rer les gens \u00e0 l’id\u00e9e de changer, et parfois pour des aspects vitaux de la vie de l’entreprise ?<\/p>\n\n\n\n

Le jour \u00ab J \u00bb de l’entr\u00e9e en vigueur p. ex. d’une nouvelle directive ou d’un nouveau syst\u00e8me de gestion comptable, le manager en chef doit \u00eatre pr\u00e9sent<\/strong> aupr\u00e8s de ses \u00e9quipes tel un capitaine \u00e0 bord d’un navire en plein changement de cap : entour\u00e9 des collaborateurs en charge des aspects techniques et de la communication (!), il organise le bon d\u00e9roulement de la transition<\/strong>, il est r\u00e9actif \u00e0 l’information de retour du terrain et supervise les premiers pas du nouveau syst\u00e8me. Au-del\u00e0 des erreurs qui peuvent \u00eatre commises par l’application maladroite des nouvelles r\u00e9glementations, le manager doit \u00e9galement \u00eatre attentif aux failles \u00e9ventuelles r\u00e9sultant du concept-m\u00eame, et qui apr\u00e8s r\u00e9flexion doivent aboutir sur une rectification<\/strong> n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

Une fois que le changement aura franchi cette phase, au bout d’un certain temps les innovations seront assimil\u00e9es et donneront lieu \u00e0 une stabilisation : les proc\u00e9dures seront de nouveau ex\u00e9cut\u00e9es presque automatiquement et install\u00e9es comme \u00e9tant \u00e9videntes dans la mentalit\u00e9 des \u00e9quipes. \u00c7a sera le moment de r\u00e9pit, car la recherche de la performance aboutira bient\u00f4t de nouveau sur la modernisation et le changement, et les nouveaux d\u00e9fis<\/strong> seront \u00e0 relever. Perpetuum mobile…<\/em><\/p>\n\n

\n\n\t\t\n
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